根據(jù)上面的約定，對企業(yè)工作流程重構(gòu)的問題主要從兩個不同視角進行了研究。一個是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商-制造商關(guān)系; 另一個是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應(yīng)商）提出要貨需求的流程變化，即制造商-供應(yīng)商關(guān)系。因此，討論的重點是一個企業(yè)的輸入和輸出兩個接口銜接端點的情況。
紹興物流基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型，一般環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖11-11所示。為了便于問題的討論，我們對企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做了一定程度的簡化，著重研究企業(yè)經(jīng)營中的某些典型業(yè)務(wù)，比較不同業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率等問題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要性。
首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。當(dāng)然，也有些企業(yè)是自己通過市場預(yù)測和市場調(diào)查了解用戶需求。這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理部門。生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制定生產(chǎn)計劃、安排生產(chǎn)任務(wù)。如果倉庫里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。如果沒有庫存則要根據(jù)計劃組織新的生產(chǎn)，經(jīng)過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后發(fā)給用戶。從這個簡單模型可以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過多個部門，而且在每個部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個流程的各個業(yè)務(wù)點上所消耗的時間有關(guān)。
其次，讓我們考察制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門-物資供應(yīng)部門-供應(yīng)商-制造商這一階段的工作績效。在一般的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來的指令，制定生產(chǎn)計劃并提出物料需求申請，然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定相應(yīng)的采購供應(yīng)計劃，最后再由采購供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單（原材料或配套的零部件）。供應(yīng)商接到制造商的訂貨信息后，即組織物資供應(yīng)。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進行驗貨和辦理入庫手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計劃領(lǐng)料進行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。如果制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費的時間較多，生產(chǎn)提前期較長。生產(chǎn)提前期長的結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)與采購過程的不確定性，因此，在實際工作中，為了避免發(fā)生缺貨情況，采購部門常采用擴大采購批量的方法增加安全系數(shù)。雖然安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競爭力。但是，現(xiàn)實中的企業(yè)不可能對每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進行實際驗證，因為那樣要花費大量的時間和資金，而且現(xiàn)實中的市場競爭也不允許企業(yè)去做這種試驗。因此，為了對該業(yè)務(wù)流程的效果進行評價和分析，避免企業(yè)在實際運行中出現(xiàn)問題，目前較多的是采用計算機流程仿真軟件對各種流程進行仿真運行，從仿真運行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)評價哪一種流程更好一些。本書介紹的不同業(yè)務(wù)流程績效的比較分析也是采用這種方法。
